ORGANISATION & KOMMUNIKATION

Der Bauleiter als Führungskraft: Tipps für schwierige Mitarbeitergespräche

Text: M. Hübler | Foto (Header): © Janina Dierks – stock.adobe.com

Auf dem Bau kochen die Emotionen schnell hoch. Anwohner fühlen sich übergangen und beschweren sich bei den Kollegen. Es gibt Zuschauer, vor denen man sich beweisen will, die einen anfeuern oder vor denen die vermeintlichen Angreifer nicht als Hänfling dastehen wollen. Zudem sind Bauangelegenheiten gerade für Anwohner ein Eindringen in deren Privatsphäre, oftmals gepaart mit Lärmbelästigung. Und die vor diesem Hintergrund ohnehin schon gereizten Mitarbeiter wissen natürlich mal wieder alles besser, da sie ja tagtäglich vor Ort sind. Oder sie sperren sich gegen neue Regeln und Prozessabläufe. In der Folge fliegen Worte, die den Beteiligten später vielleicht leidtun, die aber zumindest kaum zu einer Klärung beitragen.

Auszug aus:

Der Bauleiter
Ausgabe März 2019
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In einer solchen Atmosphäre ein klärendes Mitarbeitergespräch zu führen, insbesondere mit hitzigen Kollegen, ist nicht einfach. Um Eskalationen zu vermeiden, bieten sich mehrere Lösungsansätze an.

 

Angriffe nicht als Angriff sehen

Angriff ist nicht gleich Angriff. Was als Angriff gedeutet wird, entpuppt sich bei näherer Betrachtung oftmals als Zeichen von Überforderung, ab und an eventuell unglücklich formuliert, aber dennoch harmlos und nicht wert, sofort gegenzukontern.

Das vielleicht wichtigste Tool im Umgang mit Konflikten hierzu lautet: Wer hat das Ursprungsproblem? Ob Angriff, Gegenwehr oder nicht: Wer das Problem hat, sucht mindestens nach einer Antwort oder einer Klärung. Hat das Problem jedoch mein Gegenüber, muss ich nicht gegenfeuern, sondern kann mich im Geiste geduldig zurücklehnen und eine Gegenfrage stellen oder eine sachliche Antwort geben, nach Möglichkeit so ruhig wie möglich.

Beispiel

  • Sie: „Wir müssen das jetzt so machen.“
  • Mitarbeiter: „Das klappt sowieso nicht.“

Diese Aussage kann ich als Bauleiter vor Ort als Angriff deuten. Entsprechend schieße ich aggressiv zurück. Oder ich entgegne freundlich aber bestimmt: „Kann sein. Aber wir versuchen es trotzdem.“

Drei grundlegende Möglichkeiten, mit Angriffen und Gegenwehr umzugehen

Grundlegend bieten sich drei Möglichkeiten, um mit vermeintlichen Angriffen umzugehen:

  1. Schlägt der vermeintliche Angriff immer wieder in die gleiche Kerbe, sodass es müßig erscheint, noch ein weiteres Mal darauf einzugehen, kann es vollkommen ausreichend sein, sich abzugrenzen, indem ich einen kurzen, vielleicht sogar amüsanten Kurzkommentar aussende: Kollege: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Sie: „Schade.“
  2. Ist der Angriff aggressiv oder sogar böswillig, gilt es, einen klärenden Gegenangriff zu fahren: Kollege: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Sie: „Und? War das wirklich immer gut so?“
  3. Ist der vermeintliche Angriff berechtigt und wollen oder sollten Sie darauf eingehen, stellen Sie eine freundliche Gegenfrage, am besten verbunden mit einem Statement. Damit die Aussage, „dann machen wir es jetzt eben anders“, nicht zur Eskalation führt, ist es hilfreich, ein etwas längeres Statement abzugeben: „Und da war sicherlich viel Gutes dabei. Ich schlage vor, uns gemeinsam anzusehen, was daran gut war und immer noch in unseren Ablauf passt und was wir aufgrund der neuen Bestimmungen verändern sollten.“

 

Mögliche Reaktionen auf der Basis einer tieferen Klärung

Im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs können Konflikte, insbesondere vor Ort, schnell eskalieren, da sich über die Jahre typische Kommunikationsmuster „festsetzen“ können.

1. Der hierarchische Angriff:
Die meisten Angriffe sind verbunden mit der Vorstellung, besser zu wissen, wie etwas funktioniert:

  • Das macht man so.
  • So geht das nicht.
  • Das weiß doch jeder.
  • Wir haben schon immer …
  • Kommen Sie. Ich zeige Ihnen, wie das (richtig) geht.
  • Wenn das jeder machen würde.

Ziel des Angriffs ist die Zementierung klarer Machtverhältnisse: Ich bin der große Bruder, weiß, wo es langgeht, und Sie haben keine Ahnung. Sie wirken daher zutiefst moralisierend, teils sogar demütigend. Kein Wunder, dass sich auf solche Angriffe der kleine trotzige Bruder in uns wehrt und zum Gegenangriff bläst.

Passiert dies und halten Sie mit Ihren eigenen Wertvorstellungen dagegen, kommt es zum verbalen Kampf. Sehen Sie ein, dass der Angreifer zumindest teilweise Recht hat, kann sich dieser entspannen. Langfristig geklärt werden kann das Problem im Mitarbeitergespräch jedoch erst, wenn Sie die moralischen Vorstellungen, Werte und Regeln Ihres schwierigen Kollegen wertschätzen und sich nach und nach auf einer reifen, sachlichen Gesprächsebene treffen.

Beispiel

Die Eskalation:

  • A (moralisierend): Das haben wir schon immer so gemacht.
  • B (trotzig): Dann machen wir es jetzt eben anders.
  • A (aggressiv): Das werden wir ja sehen.

Damit haben Sie sich einerseits als Chef durchgesetzt, andererseits jedoch einen Feind dazugewonnen: Ein glasklarer Scheinsieg, da Ihr Mitarbeiter nun alles daransetzen wird, Sie in Ihrer Abwesenheit schlechtzumachen.

Die falsche Einigung:

  • A (moralisierend): Das haben wir schon immer so gemacht.
  • B (verunsichert): Oh, das wusste ich nicht.
  • A (fürsorglich): Gut, dass Sie mich haben. Ist ja noch mal gut gegangen.

Damit konnten Sie zwar den Konflikt befrieden, Ihren Chef-Status können Sie jedoch vergessen.

Die langfristige Lösung:

  • A (moralisierend): Das haben wir schon immer so gemacht.
  • B (reflektiert-humorvoll): Am Ende dachten Sie, ich würde gerne alles verändern. Natürlich schauen wir uns erst mal an, was bisher richtig gut lief. Aber einige Dinge müssen wir leider anpassen. Sie wissen ja: Die neuen Vorgaben vom Grünflächenamt. Schauen Sie mal hier …
  • A (reflektiert mit einem moralischen Rest): Au Mann! Schon wieder was Neues. Na gut, wenn es sein muss.

Gut gemacht! Der Mitarbeiter fühlt sich ein wenig geschmeichelt, da seine bisherigen Tätigkeiten gewertschätzt werden. Andererseits setzten Sie jedoch Ihre Vorstellungen als Bauleiter klar, direkt und mit einem Funken Humor durch. Wirklich böse wird Ihnen der Mitarbeiter nicht sein.

2. Angriffs-Bitten:
Eine zweite Quelle von „Angriffen“ oder „Gegenwehr“ im Mitarbeitergespräch vor Ort kommt aus der Hilfsbedürftigkeit des „Angreifers“:

„Bitte hilf mir. Ich kann das nicht. Immer bin ich an allem schuld.“

In Wirklichkeit gleichen diese Angriffe eher bittenden Manipulationen, da beim Reagierenden etwas Fürsorgliches herausgefordert wird. Gehen Sie darauf ein, ist alles gut, zumindest vorübergehend. Der Konflikt eskaliert, wenn Sie die Hilfe ablehnen und der Bittende darauf anklagend reagiert, worauf wiederum Sie moralisierend reagieren.

Gelöst wird auch hier der Konflikt im Mitarbeitergespräch erst, wenn Sie es schaffen, in Ihrem Gegenüber eine reife, erwachsene Diskussion anzuregen.

Beispiel

Das Scheinverständnis:

  • A (hilfsbedürftig): Ich kann das nicht. Ständig gibt es Neuerungen.
  • B (fürsorglich): Da haben Sie recht. Aber ich zeige es Ihnen gerne nochmal.

Diese Lösung kann lange Jahre funktionieren. Solange, bis Ihnen der Kragen platzt.

Die Eskalation:

  • A (hilfsbedürftig): Ich kann das nicht.
  • B (moralisierend): Ich habe Ihnen doch schon hundertmal erklärt, dass wir das mittlerweile so machen.
  • A (trotzig): Ich mach es ja. Aber dann dürfen Sie sich später nicht darüber beschweren, wenn es nicht funktioniert.

Es kann sein, dass Ihr Mitarbeiter lediglich seine trotzige Maske aufbehält, um vor den Kollegen nicht als Verlierer dazustehen und dennoch Ihren Anweisungen folgt. Manchmal ist es besser, diese Aussage nicht mehr zu kommentieren. Sollten Sie jedoch das Gefühl haben, dass er den Prozess sabotieren wird, sollten Sie der Sache wie folgt nachgehen.

Die langfristige Lösung:

  • A (hilfsbedürftig): Ich kann das nicht.
  • B (analytisch): Zeigen Sie mal her. Was davon können Sie denn nicht?
  • A (hilfsbedürftig-trotzig): Alles. Das klappt sowieso nicht.
  • B (humorvoll-fürsorglich-analytisch): Alles ist ein großes Wort. Also: Was können Sie und was nicht?
  • A (trotzig-analytisch): Na ja. Das hier klappt ja einigermaßen. Aber das da …

Sehr gut! Auch in diesem Beispiel fühlt sich der Mitarbeiter gewertschätzt, da deutlich wird, dass er bereits einiges verstanden hat. Und der Rest klappt (hoffentlich) auch noch.

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